Le monde à l'envers

Malgré le lien apparemment évident entre bonne gestion et performance de l’entreprise, établir un lien de causalité entre les deux est en réalité assez délicat. Cette colonne examine comment les entreprises portugaises ont réagi à la fin soudaine et inattendue de la guerre civile en Angola en 2002, et découvre une augmentation immédiate des taux d’entrée à l’exportation pour les entreprises ayant au moins un directeur ayant une expérience antérieure de l’exportation vers l’Angola. Ce résultat sur l’impact des connaissances acquises sur la performance est particulièrement utile pour les entreprises qui cherchent à opérer sur les marchés étrangers.
L’énorme variation de la performance des entreprises est devenue un centre d’intérêt empirique et théorique dans toutes les sciences sociales, y compris l’économie. Le sujet est à la fois complexe et passionnant. Les entreprises sont des organisations à multiples facettes – allant des petits acteurs régionaux aux grandes multinationales – où les facteurs technologiques, sociaux, institutionnels, historiques et humains interagissent tous. Dans un monde aussi complexe, une tendance récente dans la littérature est de se concentrer sur, comme le dit efficacement Syverson (2011), « le chef d’orchestre » :
Les managers sont les chefs d’orchestre d’un orchestre d’entrée. Tout comme un mauvais chef peut conduire à une cacophonie plutôt qu’à une symphonie, on pourrait s’attendre à ce qu’une mauvaise gestion conduise à des opérations de production discordantes.
Dans l’esprit de la citation de Syverson, des études empiriques récentes ont exploité la disponibilité croissante d’informations sur les pratiques managériales et les caractéristiques des managers pour établir un lien étroit avec la productivité de l’entreprise (ainsi que du pays) et d’autres dimensions de la performance. Plus précisément, Bloom et Van Reenen (2010), Bloom et al. (2013), Bloom et al. (2016b), et Guiso et Rustichini (2011), entre autres, ont établi que de meilleurs managers et pratiques managériales conduisent à une meilleure performance de l’entreprise.
Même si cela peut sembler évident pour beaucoup, y compris pour les praticiens et les hommes d’affaires, établir un lien de causalité entre les dirigeants et la performance de l’entreprise est en réalité assez délicat en raison de la présence de nombreux facteurs non observables corrélés et de forts effets de sélection au travail. En même temps, ce qui est vraiment intéressant dans cette littérature, c’est l’ampleur des effets implicites. Avoir de bons gestionnaires et de bonnes pratiques de gestion, c’est comme avoir une technologie de production supérieure et est au moins aussi important que les investissements clés de l’entreprise comme l’innovation, le capital et les ressources humaines.
Nous pensons que la prochaine question à aborder dans cette littérature est ce qui se passe lorsque les dirigeants passent d’une entreprise à une autre. Une entreprise qui engage un bon manager améliore-t-elle ses performances ? De combien? Si oui, est-ce dû aux capacités intrinsèques du gestionnaire ou est-ce dû aux connaissances et aux capacités que le gestionnaire a acquises dans les entreprises précédentes ? Qu’advient-il de l’entreprise lorsque le « bon » gestionnaire quitte ?
Dans un article récent, nous apportons des réponses à ces questions (Mion et al. 2016). Nos résultats sont évidemment importants pour comprendre la performance d’une entreprise. Ils sont également potentiellement cruciaux au niveau agrégé, c’est-à-dire au niveau régional ou national. La présence de flux de connaissances signifie que les politiques affectant directement les compétences et les connaissances managériales dans certaines entreprises se répercuteront tôt ou tard sur d’autres entreprises1.
Nous sommes confrontés à deux défis. La première consiste à séparer les capacités intrinsèques d’un gestionnaire des connaissances et des capacités qu’elle a acquises dans les entreprises précédentes. La seconde montre que ces connaissances et capacités acquises ont un impact sur la performance actuelle de l’entreprise. Nous les traitons en exploitant des données exceptionnellement riches pour une petite économie ouverte – des données sur le commerce international au niveau entreprise-pays-produit et des données de panel employeurs-employés appariées couvrant les entreprises portugaises de 1997 à 2005 – et une puissante combinaison de conceptions économétriques.
Afin de séparer les capacités intrinsèques d’un manager des connaissances et capacités qu’il a acquises dans des entreprises précédentes, nous utilisons des informations indiquant si le manager a travaillé dans le passé pour des entreprises exportant vers un pays de destination spécifique ou un produit spécifique. Nos données sont alors suffisamment riches pour permettre de contrôler à la fois les non observables du manager et de l’entreprise et d’éliminer toutes les capacités invariantes dans le temps du manager, ainsi que la performance globale de l’entreprise.
Afin de montrer que ces connaissances et capacités acquises ont un impact sur la performance actuelle de l’entreprise, nous relions la mesure des connaissances acquises spécifiques à la destination ou spécifique au produit (par exemple, l’expérience dans l’exportation de chaussures) à la performance commerciale actuelle de l’entreprise dans ces mêmes destinations ou produits spécifiques ( exemple la probabilité d’exporter des chaussures). Nous abordons l’endogénéité de l’embauche de deux manières complémentaires. Premièrement, nous nous concentrons sur un sous-ensemble de données et explorons la performance différentielle des entreprises avec et sans dirigeants ayant une expérience d’exportation spécifique à l’Angola à la suite d’un événement exogène, à savoir la fin soudaine de la guerre civile angolaise en 2002. Deuxièmement, nous nous appuyons sur la nature du panel de l’ensemble des données et utilisons des informations indiquant si l’entreprise avait des dirigeants ayant une expérience d’exportation spécifique à la destination ou au produit trois ans avant d’évaluer la performance de l’entreprise dans ces destinations ou produits.
La première étape pour établir une relation entre les expériences d’exportation apportées par les dirigeants dans une entreprise et la performance commerciale de l’entreprise consiste à évaluer si l’expérience d’exportation correspond à une prime salariale. Nos analyses de régression indiquent une prime de près de 3 % après contrôle des effets fixes des travailleurs et des entreprises, ainsi que d’un certain nombre de caractéristiques des travailleurs et des entreprises variant dans le temps. Les gestionnaires ayant une expérience de l’exportation sont généralement jumelés à de « meilleures » entreprises et proviennent d’entreprises plus productives. Néanmoins, ils reçoivent toujours une prime salariale importante — la moitié de la prime qu’ils reçoivent pour être des gestionnaires — lorsqu’ils ont de l’expérience à l’exportation.2
Passant à l’expérience d’exportation et aux performances commerciales des entreprises, les figures 1 et 2 montrent la probabilité de commencer à exporter vers une destination donnée ou un produit donné, en 2005, pour trois catégories d’entreprises : celles qui n’ont pas de dirigeants ayant une expérience en exportation, celles qui ont au moins un gestionnaire ayant une expérience à l’exportation, et ceux qui ont au moins un gestionnaire ayant une expérience spécifique (à la destination ou au produit) à l’exportation.
Dans tous les cas, la présence de gestionnaires ayant une expérience à l’exportation est associée à une probabilité plus élevée de commencer à exporter, tandis que le fait d’avoir au moins un gestionnaire ayant une expérience spécifique à l’exportation est associé à une probabilité encore plus élevée.3 Dans notre article, nous rapportons résulte d’un vaste ensemble de régressions — dans certains cas contrôlant les effets fixes année-entreprise — qui confirment les schémas illustrés dans les figures. La présence d’un manager ayant une expérience spécifique à l’exportation augmente la probabilité de commencer à exporter de 2 à 4 %, ce qui correspond à peu près à la moitié de la probabilité inconditionnelle de commencer à exporter vers une destination spécifique ou un produit spécifique.
Nous renvoyons le lecteur au document pour des résultats supplémentaires concernant la probabilité de continuer à exporter, la marge intensive des exportations, ainsi qu’une discussion sur diverses questions économétriques.
Nous nous concentrons ici, à la place, sur l’une des multiples façons dont nous traitons l’interprétation causale de nos résultats : la performance différentielle des entreprises avec et sans dirigeants, avec une expérience d’exportation spécifique à la destination à la suite de la fin soudaine de la guerre civile angolaise. . L’Angola est une ancienne colonie portugaise qui entretient toujours des liens commerciaux étroits avec le Portugal et appartient à la Communauté des pays de langue portugaise (CPLC).
La guerre a commencé de nombreuses années avant notre période d’observation (1997-2005) et s’est terminée brutalement avec la mort du chef des rebelles, Jonas Savimbi, le 22 février 2002. Comme discuté dans Guidolin et La Ferrara (2007), l’événement était complètement inattendu et représente un événement exogène lié au conflit. Cela signifie que, juste après le choc, les entreprises n’ont pas eu le temps de se préparer à profiter des opportunités offertes par le nouveau cadre politiquement stable, par exemple en embauchant des managers ayant une expérience de l’exportation en Angola. Pourtant, certaines entreprises en 2002 avaient déjà des cadres ayant une expérience de l’exportation en Angola, tandis que d’autres n’en avaient pas.
La figure 3 montre les taux d’entrée à l’exportation pour les entreprises ayant au moins un directeur ayant une expérience spécifique à l’exportation en Angola et les entreprises sans un tel directeur. Conformément à nos résultats précédents, les taux d’entrée pour le premier groupe sont toujours plus élevés que pour le second groupe. Fondamentalement, il y a eu une augmentation soudaine des taux d’entrée à l’exportation pour les entreprises ayant au moins un dirigeant ayant une expérience de l’exportation en Angola en 2002. La situation est ensuite un peu mitigée après 2002, ce qui peut être compris avec d’autres chocs en cours ainsi que des entreprises ayant eu le temps de s’adapter à la nouvelle situation. Les résultats de régression rapportés dans notre article confirment que, même en contrôlant les covariables temporelles de l’entreprise et les variables fictives de l’année, la présence d’un manager ayant une expérience dans l’exportation vers l’Angola augmente la probabilité de commencer à y exporter de 2 % (par rapport aux entreprises sans un tel manager ).
Dans le reste de notre article, nous présentons des résultats supplémentaires concernant l’arrivée et le départ — par opposition à la présence et à l’absence — de gestionnaires ayant une expérience en exportation, ce qui concorde avec l’idée que les gestionnaires apportent de nouvelles connaissances en matière d’exportation et, dans certains cas, ces connaissances restent en place. l’entreprise même après le départ des dirigeants. Nous montrons également que l’expérience d’exportation est plus précieuse pour les entreprises vendant des produits plus différenciés (c’est-à-dire des produits dont les attributs sont plus difficiles à observer) et des produits nécessitant plus de financement (par exemple, en raison de processus de production plus longs et d’une plus grande inadéquation entre les investissements et les bénéfices, ce qui nécessitant plus d’efforts de gestion et d’expertise). Enfin, nous constatons que l’embauche d’un gestionnaire ayant une expérience de l’exportation peut aider les entreprises à continuer d’exporter vers des marchés étrangers caractérisés par une concurrence croissante des importations en provenance de Chine.

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